新一季到來之前，時裝零售商很難預(yù)測黑色是否依然流行或者其他顏色是否會成為流行色。實際上，就算在當(dāng)季，客戶的喜好也會經(jīng)常變化。以往大多數(shù)零售商依靠預(yù)測決定客戶想要穿的服裝。可大多數(shù)零售商都會出現(xiàn)預(yù)測錯誤的情況，從而承擔(dān)嚴(yán)重后果——每年至少要將其多達(dá)一半的庫存做半價拋售。
Zara(的控股公司蒂則諾紡織工業(yè)公司對這種損失非常不滿，決定在生產(chǎn)及零售方面實施適應(yīng)型戰(zhàn)略。控股公司在1975年Zara投放市場時將快時尚引入了時裝業(yè)。Zara并不預(yù)測客戶可能想要的服裝樣式，而是根據(jù)客戶實際購買的服裝樣式做出更快回應(yīng)。
Zara通過兩種方式做到了這一點。
第一，Zara縮短了自己的供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到更靠近客戶的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本。在各項措施之中，公司重新為美國市場和歐洲市場分配了服裝廠，將之從東亞地區(qū)轉(zhuǎn)移到更靠近終端市場的地方—如墨西哥、土耳其及北非國家等。近距離供貨是蒂則諾紡織工業(yè)公司組織模式成功的要素。縮短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計工作室到主要街道零售店的時間減少至僅需3周，比行業(yè)平均供貨時間縮短了5個月。
第二，Zara只會小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的衣服。 實際上，所有衣服都是實時參與市場的試驗品，那些迅速被搶購一空的成功款式會被挑選出來批量生產(chǎn)。比起競爭對手，Zara零售店測試了更多款式，確保客戶的積極參與，并做好繼續(xù)生產(chǎn)的準(zhǔn)備。Zara在新一季開始前6個月用于開發(fā)當(dāng)季15%~25%的產(chǎn)品，新一季開始之初，僅鎖定生產(chǎn)50%~60%的產(chǎn)品，而行業(yè)平均生產(chǎn)率為80%。因此，Zara約有50%的衣服都是在季中生產(chǎn)的。如果哈倫褲和皮褲突然開始流行，Zara就會快速反應(yīng)，設(shè)計新款式，在某一流行趨勢達(dá)到頂峰或衰退之前送至門店。
這種方法的效果非常明顯：2010年，Zara的減價商品只占庫存的15%~20%，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對比。此外，盡管Zara的直接生產(chǎn)成本比其他生產(chǎn)中心基本位于遠(yuǎn)東地區(qū)的競爭公司高，但某一時期的利潤率為行業(yè)平均水平的2倍，且零售店的存貨周轉(zhuǎn)相當(dāng)高，帶來了巨大的投資回報。
